El desafío de rentabilizar al cliente: por qué el cross selling dejó de ser una opción

En seguros, conseguir un nuevo cliente es cada vez más caro. Captarlo requiere inversión en marketing, canales de distribución, tecnología, incentivos comerciales, procesos de cotización y, muchas veces, asumir costos de adquisición que pueden tardar varios años en recuperarse.

El problema es que muchas compañías siguen midiendo el éxito comercial principalmente por la cantidad de nuevos asegurados o por el crecimiento de las primas. Sin embargo, crecer no necesariamente significa ser más rentable.

La verdadera pregunta es otra: ¿cuánto valor somos capaces de obtener de cada cliente que ya tenemos?

Y aquí aparece uno de los grandes desafíos estratégicos de la industria aseguradora: aumentar la densidad de productos por cliente.

Adquirir un cliente cuesta; perderlo cuesta todavía más

Un cliente nuevo no comienza siendo necesariamente rentable. Durante los primeros meses o años, la compañía debe recuperar los costos asociados a su adquisición y, al mismo tiempo, administrar los riesgos propios de la póliza.

En cambio, un cliente que ya está vinculado con la compañía representa una oportunidad comercial mucho más eficiente. La relación ya existe, sus datos están disponibles, existe un historial de comportamiento y, en muchos casos, ya se ha construido un determinado nivel de confianza.

Por eso, desde el punto de vista económico, vender un segundo producto a un cliente existente puede ser significativamente más eficiente que conseguir un cliente completamente nuevo.

La lógica es simple: si la compañía ya invirtió en adquirirlo, ¿por qué limitar la relación a una sola póliza?

Un cliente que tiene solamente seguro automotriz puede tener también necesidades de vida, accidentes personales, hogar, salud, asistencia, protección para viajes o seguros asociados a sus actividades profesionales. El desafío consiste en identificar esas necesidades y ofrecerlas en el momento adecuado.

La densidad de productos como indicador estratégico

La industria aseguradora debería prestar tanta atención a la densidad de productos por cliente como lo hace a la cantidad de asegurados.

No es lo mismo tener un millón de clientes con un producto cada uno que tener un millón de clientes con un promedio de dos o tres productos.

Aumentar esa densidad permite distribuir los costos de adquisición y administración sobre una mayor cantidad de negocios, mejorar el valor de vida del cliente —Customer Lifetime Value— y, además, generar relaciones comerciales más profundas.

Pero hay algo aún más importante: un cliente con varios productos suele tener mayores costos de salida y una relación más estrecha con la compañía.

Esto puede contribuir a reducir la rotación y mejorar la persistencia de las carteras.

Cross selling: mucho más que ofrecer otro seguro

Aquí es donde el cross selling adquiere una importancia estratégica.

Durante mucho tiempo, vender productos adicionales fue entendido como una práctica esencialmente comercial: después de contratar una póliza, ofrecerle al cliente otra.

Ese enfoque es insuficiente.

El verdadero cross selling debería partir de una pregunta diferente:

¿Qué riesgos adicionales tiene este cliente que todavía no estamos cubriendo?

La diferencia parece semántica, pero cambia completamente la estrategia.

No se trata de bombardear al asegurado con ofertas, sino de utilizar la información disponible para identificar necesidades reales y presentar soluciones relevantes.

Un cliente que acaba de contratar un seguro automotriz, por ejemplo, puede ser un excelente candidato para un seguro de hogar, accidentes personales o asistencia. Una persona que tiene un seguro de vida puede tener necesidades de protección patrimonial o de salud que la compañía también podría atender.

El objetivo no es vender por vender. Es aumentar la cobertura del cliente y, simultáneamente, aumentar el valor económico de la relación.

La información es el nuevo motor del cross selling

Para que esta estrategia funcione, las compañías necesitan pasar de una lógica de producto a una lógica de cliente.

Muchas aseguradoras todavía tienen sus negocios organizados en silos: automóviles, vida, salud, hogar, accidentes, viajes, etc. Cada área conoce al cliente desde la perspectiva de su propio producto, pero no necesariamente existe una visión integral de la relación.

El verdadero potencial aparece cuando la compañía es capaz de construir una visión 360° del asegurado.

¿Qué productos tiene?

¿Cuáles no tiene?

¿Qué características presenta?

¿Qué eventos de su vida pueden generar nuevas necesidades?

¿Qué interacciones ha tenido con la compañía?

¿Qué productos similares podrían ser relevantes?

La combinación de datos, analítica avanzada e inteligencia artificial puede permitir pasar de campañas masivas a ofertas personalizadas y predictivas.

El objetivo debería ser llegar al cliente con la propuesta correcta, en el momento correcto y por el canal correcto.

El cliente como relación, no como póliza

Quizás uno de los mayores cambios culturales que necesita la industria es dejar de considerar la póliza como la unidad básica de relación.

La unidad debería ser el cliente.

La póliza es simplemente uno de los productos mediante los cuales la compañía satisface una necesidad de protección.

Desde esta perspectiva, el objetivo comercial deja de ser "vender un seguro" y pasa a ser construir una relación aseguradora de largo plazo.

Esto también cambia el papel del corredor, agente, ejecutivo comercial y de los canales digitales. Todos deberían tener herramientas que permitan conocer mejor al cliente y detectar oportunidades de protección adicionales.

El verdadero desafío es la relevancia

El cross selling tiene, sin embargo, una condición fundamental: debe ser relevante.

Si el cliente recibe permanentemente ofertas de productos que no necesita, la estrategia puede generar exactamente el efecto contrario al buscado: saturación, rechazo y pérdida de confianza.

La tecnología permite hoy hacer algo que antes era mucho más difícil: identificar patrones de comportamiento y anticipar necesidades.

Pero la tecnología por sí sola no resuelve el problema.

Se necesita una estrategia comercial clara, una adecuada segmentación, buenos productos, precios competitivos y, sobre todo, una cultura centrada en el cliente.

La rentabilidad futura está en la cartera existente

En un mercado donde captar clientes resulta cada vez más costoso y competitivo, las compañías de seguros no pueden depender exclusivamente de incorporar nuevos asegurados para crecer.

Una parte importante del crecimiento rentable probablemente estará dentro de sus propias carteras.

El cliente que ya está asegurado representa una inversión que la compañía ya realizó. La verdadera pregunta es cuánto valor puede generar esa relación a lo largo del tiempo.

Aumentar la densidad de productos mediante estrategias inteligentes de cross selling permite mejorar el retorno de los costos de adquisición, incrementar el Customer Lifetime Value, fortalecer la persistencia y profundizar la relación con el asegurado.

Pero el objetivo final no debería ser simplemente vender más.

Debería ser conseguir que cada cliente tenga más de las protecciones que realmente necesita, mientras la compañía obtiene una relación económicamente sostenible y rentable.

Porque en seguros, quizás el próximo gran crecimiento no esté necesariamente en conseguir un nuevo cliente.

Puede estar en descubrir todo lo que todavía podemos hacer por los clientes que ya tenemos.