La gestión de riesgos gana espacio en las grandes empresas y abre nuevas oportunidades para el mercado asegurador

La creación de gerencias especializadas refleja un cambio en la forma en que las organizaciones enfrentan la incertidumbre. Más allá de contratar seguros, las empresas buscan identificar amenazas, eliminar exposiciones, prevenir pérdidas y proteger la continuidad de sus operaciones. Una transformación que también plantea nuevos desafíos y oportunidades para aseguradoras y corredores.

La creciente complejidad del entorno económico, la transformación digital, los cambios regulatorios, las amenazas cibernéticas y los efectos del cambio climático están impulsando a las grandes empresas a fortalecer sus estructuras de gestión de riesgos. En este contexto, la creación de gerencias especializadas comienza a adquirir una relevancia estratégica dentro de las organizaciones.

La tendencia responde a una necesidad que va mucho más allá de la contratación de seguros. Las compañías han comprendido que los riesgos pueden afectar simultáneamente sus resultados financieros, su reputación, sus operaciones, sus relaciones comerciales y su capacidad de mantenerse en el mercado.

Por ello, la gestión de riesgos está evolucionando desde una función tradicionalmente asociada a la contratación y administración de seguros hacia una disciplina que participa directamente en la toma de decisiones estratégicas.

De asegurar activos a gestionar la incertidumbre

Durante mucho tiempo, la administración de los riesgos empresariales estuvo concentrada principalmente en la contratación de seguros para proteger edificios, instalaciones, maquinaria, vehículos, inventarios y otras exposiciones patrimoniales.

En muchas organizaciones, esta responsabilidad recaía en las áreas de administración, finanzas o abastecimiento, que gestionaban las pólizas y mantenían la relación con los corredores de seguros.

Sin embargo, este enfoque presenta limitaciones. La contratación de una póliza permite transferir determinadas consecuencias económicas de un siniestro, pero no evita que este ocurra ni garantiza que la empresa pueda continuar operando después de una interrupción significativa.

Una gerencia de riesgos busca precisamente abordar esa brecha: identificar las amenazas antes de que se materialicen, evaluar sus consecuencias, eliminar aquellas exposiciones que sea posible suprimir, reducir las que puedan ser controladas y determinar cuáles conviene transferir al mercado asegurador.

La diferencia es sustancial. Mientras la administración de seguros se concentra en la protección contractual y financiera frente a determinados eventos, la gestión integral de riesgos considera el conjunto de amenazas que pueden comprometer los objetivos de una organización y busca establecer la mejor estrategia para enfrentarlas.

¿Cuáles son las funciones de una gerencia de riesgos?

La responsabilidad de una gerencia de riesgos no consiste únicamente en identificar amenazas. Su función es desarrollar una metodología que permita a la empresa comprender sus exposiciones, establecer prioridades y adoptar decisiones informadas.

Entre sus principales responsabilidades se encuentran:

1. Identificar y evaluar los riesgos

La primera tarea consiste en reconocer los factores que pueden afectar a la organización, tanto internos como externos.

Esto incluye riesgos operacionales, financieros, estratégicos, tecnológicos, legales, regulatorios, ambientales y reputacionales.

La evaluación debe considerar la probabilidad de ocurrencia de cada evento, su impacto potencial y las interdependencias entre distintos riesgos. Una interrupción tecnológica, por ejemplo, puede afectar simultáneamente las ventas, la atención de clientes, la operación logística y la reputación de una compañía.

2. Eliminar los riesgos cuando sea posible

Una de las alternativas de gestión consiste en eliminar determinadas exposiciones, modificando o abandonando una actividad, proceso o condición que representa un riesgo que la empresa no está dispuesta a asumir.

Esto puede significar reemplazar un procedimiento productivo peligroso, dejar de utilizar instalaciones que presentan condiciones inaceptables de seguridad o modificar una operación cuya exposición supera los niveles de tolerancia definidos por la organización.

La eliminación es particularmente importante porque permite actuar sobre el origen del riesgo, en lugar de limitarse a administrar sus consecuencias.

3. Diseñar estrategias de prevención y mitigación

Cuando un riesgo no puede eliminarse, la gerencia debe proponer medidas destinadas a reducir su probabilidad de ocurrencia o limitar sus consecuencias.

Estas acciones pueden incluir mejoras en los procesos productivos, protocolos de seguridad, mantenimiento preventivo, controles internos, capacitación de trabajadores, sistemas de respaldo tecnológico y planes de continuidad operacional.

El objetivo es disminuir la exposición de la empresa a pérdidas y evitar que su capacidad de respuesta dependa exclusivamente de una indemnización.

4. Definir la estrategia de transferencia de riesgos

La contratación de seguros continúa siendo una de las herramientas fundamentales de la gestión de riesgos, pero su utilización debe responder a una estrategia.

La gerencia debe determinar qué exposiciones pueden ser retenidas por la empresa, cuáles requieren medidas adicionales de mitigación y cuáles resulta conveniente transferir mediante seguros.

También debe evaluar los montos asegurados, los límites de cobertura, los deducibles, las exclusiones, los períodos de indemnización y la suficiencia de las pólizas frente a los escenarios de pérdida identificados.

Una decisión aparentemente comercial, como reducir el costo de las primas, puede terminar generando una exposición financiera considerable si no se consideran adecuadamente las consecuencias de un siniestro.

5. Elaborar planes de continuidad operacional

La continuidad del negocio es otra de las responsabilidades relevantes.

La gerencia de riesgos debe contribuir a desarrollar planes que permitan mantener o recuperar las operaciones críticas ante eventos como incendios, terremotos, inundaciones, fallas tecnológicas, interrupciones de suministros o incidentes cibernéticos.

Estos planes deben contemplar responsabilidades, recursos, procedimientos de recuperación y mecanismos de coordinación con proveedores, clientes y otras partes interesadas.

6. Monitorear y reportar los riesgos

La gestión de riesgos no es una actividad que se realiza una sola vez.

Las exposiciones cambian a medida que la empresa crece, incorpora nuevas tecnologías, ingresa a otros mercados, desarrolla productos o modifica sus procesos.

Por ello, la gerencia debe mantener actualizados los mapas de riesgos, establecer indicadores de seguimiento y reportar periódicamente sus resultados a la alta dirección y, cuando corresponda, al directorio.

No todos los riesgos se aseguran: cuatro estrategias de gestión

Uno de los conceptos fundamentales de la gestión integral de riesgos es que no todas las amenazas deben necesariamente transferirse a una compañía de seguros. De hecho, una de las principales responsabilidades de una gerencia especializada es determinar cuál es la mejor estrategia para enfrentar cada exposición.

En términos generales, existen cuatro alternativas:

• Eliminar: suprimir la actividad, proceso o condición que origina una exposición que la empresa no está dispuesta a asumir.

• Mitigar: implementar medidas preventivas y controles para reducir la probabilidad de ocurrencia de un evento o disminuir sus consecuencias.

• Transferir: trasladar a un tercero, total o parcialmente, las consecuencias económicas de un riesgo. El seguro es uno de los principales mecanismos para hacerlo.

• Retener: asumir directamente las pérdidas potenciales, cuando la empresa cuenta con capacidad financiera para hacerlo y considera que su transferencia no resulta conveniente o económicamente justificada.

Estas alternativas no son excluyentes. Una misma exposición puede abordarse combinando varias de ellas. Por ejemplo, una empresa puede implementar medidas de prevención para reducir la probabilidad de un incendio, mejorar sus sistemas de protección, contratar una póliza para cubrir las consecuencias económicas de un siniestro y asumir determinados deducibles.

Esta distinción demuestra que el objetivo de una gerencia de riesgos no consiste en conseguir seguros para todas las exposiciones de la compañía, sino en diseñar una estrategia que combine adecuadamente eliminación, mitigación, transferencia y retención.

Es precisamente esta capacidad de analizar el negocio en su conjunto, anticipar amenazas y decidir cómo enfrentarlas lo que le otorga a esta función una dimensión estratégica. Sus decisiones pueden influir directamente en las inversiones, los procesos productivos, la seguridad de las personas, la eficiencia operacional, la rentabilidad y la continuidad de la empresa.

Una función transversal dentro de la organización

Para que una gerencia de riesgos sea efectiva, debe contar con una posición que le permita actuar transversalmente dentro de la empresa.

Su trabajo requiere coordinación permanente con las áreas de finanzas, operaciones, tecnología, recursos humanos, legal, abastecimiento y seguridad, entre otras.

También resulta fundamental que exista una adecuada definición de responsabilidades. La gerencia de riesgos no necesariamente debe ejecutar todas las medidas de control, pero sí debe establecer metodologías, coordinar su implementación y verificar que los riesgos sean gestionados de manera consistente.

En las organizaciones de mayor tamaño, esta función puede vincularse directamente con el directorio, un comité de riesgos o la alta administración, dependiendo de la estructura corporativa.

Su independencia y capacidad de acceso a la información son factores determinantes para que pueda advertir oportunamente situaciones que comprometan los objetivos empresariales.

El impacto de esta tendencia en el sector asegurador

La consolidación de gerencias de riesgos en grandes empresas representa una transformación relevante para la industria aseguradora.

En primer lugar, modifica la relación entre aseguradoras y clientes corporativos. La conversación deja de concentrarse exclusivamente en las primas y las condiciones de renovación para incorporar aspectos como la prevención, la resiliencia operacional, la capacidad de respuesta ante siniestros y la calidad de las coberturas.

Las aseguradoras deben estar preparadas para interactuar con interlocutores que conocen sus exposiciones, manejan información técnica y evalúan las propuestas desde una perspectiva integral.

Esto puede elevar las exigencias en materia de suscripción, pero también permite desarrollar relaciones comerciales más estables y de mayor valor.

En segundo lugar, las gerencias de riesgos pueden contribuir a mejorar la calidad de la información disponible para la suscripción. Una empresa que mantiene inventarios actualizados de activos, realiza evaluaciones de exposición y cuenta con planes de prevención ofrece mejores antecedentes para analizar sus riesgos.

Una mayor sofisticación en la gestión no significa necesariamente que todos los riesgos sean asegurables ni que las primas deban disminuir. La transferencia de riesgos continúa dependiendo de factores como la exposición, la severidad potencial, la siniestralidad, la capacidad del mercado y las condiciones de cobertura.

La oportunidad está en lograr una evaluación más precisa y una protección mejor diseñada.

Asimismo, las compañías de seguros tienen la posibilidad de ampliar su contribución, incorporando servicios de ingeniería de riesgos, inspecciones, recomendaciones de prevención, análisis de vulnerabilidades y asesoría especializada.

De esta manera, pueden evolucionar desde su papel tradicional como indemnizadoras hacia una participación más activa en la prevención y gestión de las exposiciones de sus clientes.

El nuevo papel de los corredores de seguros

Esta tendencia también plantea un desafío para los corredores de seguros, particularmente aquellos que atienden a grandes empresas.

El corredor que se limita a cotizar pólizas y negociar primas puede encontrar dificultades para diferenciar su propuesta frente a un cliente que dispone de una gerencia de riesgos profesionalizada.

En cambio, aquellos que desarrollan capacidades de consultoría, análisis de exposiciones, evaluación de programas internacionales, prevención de pérdidas y asesoría en continuidad operacional pueden adquirir un papel mucho más relevante.

El corredor puede convertirse en un articulador entre la empresa, las aseguradoras, los especialistas en prevención y otros proveedores de servicios de gestión de riesgos.

Esta evolución también abre oportunidades para desarrollar soluciones especializadas en riesgos cibernéticos, interrupción de negocios, responsabilidad civil, riesgos ambientales, cadenas de suministro y otras exposiciones emergentes.

La relación comercial deja de estar basada exclusivamente en la intermediación de una póliza para avanzar hacia una propuesta de valor que acompañe a la empresa durante todo el ciclo de gestión de sus riesgos.

Una oportunidad para fortalecer la cultura aseguradora

La creación de gerencias de riesgos también puede contribuir a una mayor comprensión del papel que desempeñan los seguros dentro de las organizaciones.

Cuando la gestión de riesgos participa en las decisiones estratégicas, la contratación de seguros deja de ser considerada únicamente un gasto administrativo y comienza a entenderse como parte de una política de protección patrimonial y continuidad empresarial.

Esto resulta particularmente relevante en un contexto donde las empresas enfrentan riesgos cada vez más complejos y, en ocasiones, difíciles de cuantificar.

La existencia de una estructura especializada permite identificar brechas de cobertura, evaluar escenarios de pérdida y comprender mejor las consecuencias financieras de mantener determinadas exposiciones sin protección.

Al mismo tiempo, favorece una relación más técnica y transparente entre las empresas y el mercado asegurador.

Una evolución que redefine el negocio asegurador corporativo

La incorporación de gerencias de riesgos en las grandes empresas constituye una señal de madurez en la administración corporativa.

La gestión de riesgos ya no puede entenderse como una actividad limitada a la contratación de seguros o a la reacción frente a un siniestro. Su propósito es contribuir a que las organizaciones alcancen sus objetivos, protejan sus activos y mantengan su capacidad de operar incluso frente a escenarios adversos.

Para las aseguradoras, esta evolución implica desarrollar mejores capacidades de análisis, prevención y asesoría. Para los corredores, representa la oportunidad de ampliar su propuesta de valor y fortalecer su posición como asesores estratégicos.

Y para las empresas, supone comprender que la mejor gestión de riesgos no es necesariamente aquella que contrata más seguros, sino la que logra identificar las amenazas, eliminar las exposiciones innecesarias, mitigar las que pueden ser controladas, transferir aquellas que podrían comprometer su estabilidad y retener las que está en condiciones de asumir.

En definitiva, el crecimiento de las gerencias de riesgos puede contribuir a una industria aseguradora corporativa más sofisticada, donde la protección no comienza con la contratación de una póliza ni termina con el pago de una indemnización, sino que forma parte de una estrategia permanente de prevención, resiliencia y continuidad empresarial.