La trampa de captar clientes y no desarrollarlos

En seguros invertimos mucho para conseguir nuevos clientes, pero muchas veces no tenemos suficientemente claro qué hacer con ellos después. Captarlos es caro; perder la oportunidad de desarrollarlos puede ser aún más costoso.

En nuestra industria hablamos permanentemente de crecimiento.

Invertimos en marketing, publicidad, canales digitales, fuerza de ventas, corredores, bancaseguros, alianzas, promociones e insurtech para conseguir algo que no siempre es fácil: que una persona confíe en nosotros y contrate su primera póliza.

Pero hay una pregunta que pocas veces ocupa el mismo espacio en la estrategia comercial:

¿Qué hacemos con ese cliente después de captarlo?

Porque conseguir la primera póliza no debería ser el punto de llegada. Debería ser el punto de partida.

La trampa de la captación

Existe una trampa bastante frecuente en nuestra industria: confundir la captación de un cliente con el éxito comercial.

Hacemos un esfuerzo importante para conseguirlo, celebramos la venta y, posteriormente, muchas veces nuestra estrategia se reduce a esperar que la póliza se renueve.

Es curioso.

Hemos realizado uno de los esfuerzos comerciales más costosos —conseguir que alguien nos elija— y después no necesariamente desarrollamos todo el potencial de esa relación.

Un cliente que contrató un seguro de automóvil probablemente tiene otros riesgos que proteger.

Tiene una vivienda.Puede tener hijos.Puede necesitar un seguro de vida.Puede viajar.Puede tener necesidades de salud.Puede tener dispositivos, una mascota, una actividad profesional o un negocio.

La pregunta entonces no debería ser simplemente:

“¿Qué otro seguro le puedo vender?”

La pregunta debería ser:

“¿Qué otros riesgos tiene este cliente que todavía no estamos protegiendo?”

La diferencia parece pequeña, pero comercialmente es enorme.

La densidad de productos importa

Uno de los grandes desafíos del negocio asegurador debería ser aumentar la densidad de productos por cliente.

No se trata de vender por vender ni de convertir cada contacto en una oportunidad de cross selling.

Se trata de conocer mejor al cliente y utilizar esa información para ofrecerle soluciones que realmente tengan sentido para él.

Un cliente con una sola póliza es una relación.

Un cliente que tiene varias necesidades aseguradas con nosotros puede convertirse en una relación de largo plazo.

Y eso tiene efectos directos sobre la economía del negocio: mayor permanencia, mayor prima por cliente, menor dependencia de la captación permanente y, potencialmente, un menor costo de adquisición relativo a lo largo de la vida del cliente.

Pero hay otra oportunidad: que el cliente nos consiga clientes

Existe una segunda dimensión que muchas veces tampoco aprovechamos suficientemente: el cliente satisfecho puede convertirse en nuestro mejor canal de adquisición.

El boca a boca sigue teniendo un enorme valor en seguros.

¿Por qué?

Porque estamos hablando de un producto basado fundamentalmente en la confianza.

Cuando alguien recomienda a un amigo, familiar o colega una compañía, un corredor o una experiencia positiva con un seguro, está transfiriendo parte de esa confianza.

Por eso, un buen cliente no debería generar solamente una renovación.

También debería generar recomendaciones.

La lógica cambia:

Captar → desarrollar → fidelizar → recomendar → captar.

Ahí aparece un verdadero círculo virtuoso.

El cliente como activo, no como póliza

Quizás uno de los cambios más importantes que necesita nuestra industria es dejar de mirar al cliente como “una póliza vigente” y comenzar a verlo como un activo que puede desarrollar durante muchos años.

Esto implica cambiar también la forma en que medimos la gestión comercial.

No basta con saber cuántos clientes nuevos conseguimos.

Deberíamos preguntarnos:

• ¿Cuántos productos tiene, en promedio, cada cliente?

• ¿Cuánto tiempo permanece con nosotros?

• ¿Qué porcentaje de nuestros clientes tiene más de una póliza?

• ¿Cuántos nuevos clientes llegan por recomendación?

• ¿Cuál es el costo de adquisición de un cliente?

• ¿Cuál es el valor económico de ese cliente durante toda su relación con la compañía?

• ¿Cuántos clientes estamos perdiendo sin haber desarrollado realmente su relación con nosotros?

Estas métricas pueden revelar algo incómodo: quizás estamos gastando demasiado esfuerzo en conseguir nuevos clientes porque no estamos haciendo suficiente con los que ya tenemos.

La tecnología puede ayudar, pero no reemplaza la estrategia

Hoy contamos con datos, analítica e inteligencia artificial que permiten identificar patrones y necesidades con mucha mayor precisión.

Podemos saber cuándo un cliente está en condiciones de necesitar otro producto, detectar cambios en su comportamiento y generar ofertas mucho más personalizadas.

Pero la tecnología por sí sola no resuelve el problema.

Primero hay que definir qué queremos hacer con el cliente después de captarlo.

Porque si la estrategia es solamente “venderle una póliza”, probablemente seguiremos midiendo el éxito por cantidad de clientes nuevos.

Si la estrategia es construir relaciones de largo plazo, entonces comenzaremos a medir algo mucho más interesante:

cuánto valor somos capaces de generar con cada cliente que conseguimos.

Captar es el comienzo

En seguros hemos desarrollado una enorme capacidad para captar clientes.

La pregunta es si hemos desarrollado con la misma intensidad nuestra capacidad para desarrollarlos.

Porque el verdadero desafío no es solamente conseguir más clientes.

Es conseguir que los clientes que ya tenemos:

se queden, estén mejor protegidos, contraten más soluciones con nosotros y nos recomienden.

Al final, quizás la pregunta más importante después de cada nueva venta no sea:

“¿Cuántos clientes nuevos conseguimos este mes?”

Sino:

“¿Qué estamos haciendo con los clientes que conseguimos el mes pasado?”

Captar clientes es el comienzo. Desarrollarlos es donde realmente está el negocio.