Seguro de vida: el problema no es la falta de demanda, sino la falta de relevancia
El World Life Insurance Report 2027 de Capgemini Research Institute y LIMRA revela una contradicción que debería preocupar a las aseguradoras: casi la mitad de los consumidores está considerando contratar un seguro de vida, pero uno de cada cuatro abandona el proceso antes de comprarlo. El desafío parece estar menos en generar interés que en conseguir que las personas entiendan, valoren y mantengan su seguro.
Hay una cifra del nuevo World Life Insurance Report 2027 que debería hacer que las compañías de seguros de vida detengan por un momento sus presentaciones de resultados y miren algo más básico: la relación que tienen con sus clientes.
El 47% de los consumidores está considerando contratar un seguro de vida.
No parece una mala noticia.
Pero inmediatamente aparece la segunda cifra:
uno de cada cuatro abandona el proceso de contratación antes de completarlo.
Y la explicación no está necesariamente en que no exista necesidad de protección.
Está en que el consumidor muchas veces no entiende suficientemente el producto, no percibe con claridad su relevancia o encuentra información demasiado compleja.
El informe, elaborado por Capgemini Research Institute y LIMRA, encuestó a 6.175 consumidores de 18 países y entrevistó a 198 altos ejecutivos de compañías de seguros de vida de 18 mercados. La investigación fue realizada durante abril y junio de 2026.
El diagnóstico es contundente: el mercado tiene demanda, pero está perdiendo consumidores en el camino.
El seguro de vida tiene un problema de traducción
El consumidor entiende que necesita protección financiera.
Lo que no siempre entiende es por qué necesita ese producto, cuánto le costará, qué cubre, qué no cubre y cómo se relaciona con su propia vida.
Según Capgemini, más del 40% de quienes están considerando comprar un seguro de vida se sienten confundidos, inseguros o poco convencidos por la información que encuentran.
Entre las principales barreras aparecen el lenguaje excesivamente técnico, señalado por el 37%; las preocupaciones por el precio, 35%; y la percepción de que el producto no resulta suficientemente relevante para la etapa de vida en que se encuentra el consumidor, 25%.
Aquí aparece una cuestión que la industria debería discutir seriamente.
¿Estamos vendiendo seguros o estamos vendiendo contratos?
Porque existe una diferencia enorme.
El contrato puede estar técnicamente perfecto.
La cobertura puede ser correcta.
La prima puede ser competitiva.
Pero si el cliente no entiende qué problema está resolviendo, la venta se vuelve frágil.
El cliente joven confirma el problema
El fenómeno es todavía más interesante entre las nuevas generaciones.
El 54% de las personas entre 18 y 40 años considera contratar un seguro de vida. Sin embargo, este mismo grupo presenta una tasa de abandono del proceso de compra de 28%.
Es decir, los jóvenes no necesariamente están rechazando el seguro de vida.
Están mostrando interés.
Pero ese interés no siempre se transforma en contratación.
La diferencia es fundamental.
Durante mucho tiempo la industria ha atribuido la dificultad para llegar a las nuevas generaciones a que los jóvenes no quieren seguros, no tienen cultura aseguradora o priorizan otras cosas.
El informe plantea una lectura diferente.
Quizás el problema no sea que las nuevas generaciones no quieran protección.
Quizás el problema sea que la industria todavía no ha encontrado la forma de explicarles por qué el seguro de vida debería importarles hoy.
De vender muerte a vender protección
Esta discusión obliga a revisar también el lenguaje.
Durante décadas, el seguro de vida se ha construido comercialmente alrededor de un acontecimiento futuro: la muerte.
Pero para una persona de 30 o 35 años, ese argumento puede resultar lejano.
¿Qué ocurre si el producto se explica desde otro lugar?
Protección del ingreso.
Continuidad financiera de la familia.
Protección frente a una incapacidad.
Cobertura de enfermedades graves.
Ahorro y planificación.
Protección patrimonial.
Longevidad.
Beneficios que pueden utilizarse durante la vida.
El informe de Capgemini identifica precisamente los living benefits como un componente central de una propuesta de valor orientada a las necesidades cambiantes del consumidor.
La discusión, entonces, no consiste necesariamente en abandonar el seguro de vida tradicional.
Consiste en explicar el valor de la protección desde la vida del asegurado y no solamente desde el riesgo de su muerte.
Y después de venderlo, viene otro problema
Pero la dificultad no termina cuando el cliente firma.
De hecho, puede comenzar otra.
El 36% de los asegurados declara que rara vez o nunca vuelve a tener contacto con su compañía después de contratar la póliza.
Aquí aparece una de las mayores contradicciones del seguro de vida.
Una compañía puede invertir importantes recursos para captar a un cliente, realizar la venta, emitir la póliza y cobrar durante años.
Y después desaparecer de su vida.
El cliente recibe una comunicación cuando se cobra la prima.
Quizás otra cuando llega el aniversario.
Y poco más.
¿Cómo puede una persona percibir el valor de un producto que casi nunca vuelve a aparecer en su vida?
El problema adquiere una dimensión económica.
Según el informe, casi la mitad de quienes abandonan sus pólizas lo hacen durante los primeros tres años, mucho antes de que las aseguradoras hayan recuperado sus costos de adquisición o construido una relación de largo plazo.
El seguro no puede ser una relación anual
Este punto debería generar una discusión mucho más profunda en la industria.
La relación con el cliente no puede limitarse al momento de la venta.
Un seguro de vida puede acompañar a una persona durante 10, 20, 30 o más años.
Durante ese período cambia todo.
Cambia el ingreso.
Cambia la familia.
Nacen hijos.
Los hijos crecen.
Se compra una vivienda.
Se paga una hipoteca.
Cambian las responsabilidades financieras.
Puede cambiar el estado civil.
Puede cambiar la situación laboral.
Aumenta o disminuye el patrimonio.
Y cambia la expectativa de vida.
Sin embargo, muchas pólizas permanecen prácticamente iguales.
La vida del cliente cambia mucho más rápido que su seguro.
Ahí existe una oportunidad evidente para las compañías.
Los líderes están obteniendo resultados
El informe identifica un grupo equivalente al 10% de las aseguradoras analizadas como “best-in-class”, que ha incorporado la centralidad del cliente transversalmente en sus organizaciones.
El resultado informado por Capgemini es significativo: estas compañías registraron un 41% más de crecimiento de ingresos durante los últimos tres años y una tasa de cancelación de pólizas 12% menor que otros actores del mercado.
Capgemini no presenta esto simplemente como una cuestión de marketing.
Lo relaciona con una transformación más profunda del modelo operativo.
Productos más adecuados.
Personas y alianzas de confianza.
Datos y tecnología.
Tres elementos que, combinados, buscan transformar la relación entre aseguradora y cliente.
La tecnología puede ayudar, pero no reemplaza la confianza
Hay otro dato especialmente interesante.
El 51% de los consumidores planea utilizar herramientas de IA generativa para investigar y comparar productos de seguro de vida.
Esto puede modificar radicalmente el proceso de distribución.
Hasta ahora, la compañía y el intermediario tenían un control considerable sobre cómo se presentaba el producto.
Ahora el consumidor puede preguntarle directamente a una herramienta de IA:
¿Qué seguro de vida necesito?
¿Cuánto debería contratar?
¿Qué diferencias existen entre estas pólizas?
¿Qué exclusiones tiene cada una?
¿Es caro este seguro?
¿Qué debería preguntar antes de contratar?
Esto significa que la primera explicación del seguro podría dejar de estar en manos de la aseguradora.
La IA puede convertirse en un nuevo intermediario de información.
Pero el informe también muestra que la tecnología no elimina la necesidad de las personas.
La orientación humana continúa siendo importante cuando se trata de decisiones financieras relevantes.
Y esto puede ser particularmente importante en seguros de vida.
Porque comprar un seguro no es simplemente comparar precios.
Es decidir cuánto riesgo está dispuesto a asumir una familia y cuánto está dispuesto a transferir a una aseguradora.
Tres pilares para recuperar relevancia
Capgemini identifica tres pilares detrás del modelo de las aseguradoras líderes.
1. Productos adecuados
Soluciones simples y relevantes, capaces de responder a necesidades que cambian a lo largo de la vida y con beneficios en vida adquiriendo mayor protagonismo.
2. Personas y alianzas de confianza
Asesoramiento transparente y accionable, entregado en el momento adecuado por asesores, corredores y socios estratégicos.
3. Datos y tecnología
Una visión integrada del cliente, interacciones proactivas, inteligencia artificial y acceso sencillo a orientación humana cuando las decisiones son importantes.
Los tres elementos apuntan hacia una misma dirección:
hacer que el seguro sea relevante durante toda la relación y no solamente en el momento de la venta.
¿Y qué significa esto para Chile?
El informe es global y sus resultados no deben trasladarse mecánicamente al mercado chileno.
Pero plantea preguntas particularmente pertinentes para nuestra industria.
Chile tiene un mercado de seguros de vida desarrollado, una fuerte presencia de seguros asociados al crédito, un importante mercado de rentas vitalicias y una penetración aseguradora significativa.
Sin embargo, la pregunta sigue siendo válida:
¿Cuántos chilenos entienden realmente lo que tienen contratado?
Y otra aún más incómoda:
¿Cuántos recuerdan a su compañía de seguros durante el año, aparte del momento en que aparece el cargo en su cuenta o tarjeta?
Si la respuesta es que el contacto es escaso, existe un problema de relación.
Y si el cliente no percibe valor hasta que ocurre un siniestro, el desafío comercial se vuelve todavía mayor.
El seguro de vida necesita una nueva conversación
El World Life Insurance Report 2027 deja una conclusión que puede ser incómoda para la industria, pero también abre una enorme oportunidad.
El problema no parece ser que las personas no necesiten protección.
Tampoco que no exista interés.
El 47% que considera contratar un seguro demuestra que existe una demanda potencial importante.
El problema está en convertir esa intención en una decisión informada y, posteriormente, en una relación duradera.
Para conseguirlo, probablemente habrá que cambiar algunas cosas.
Menos lenguaje técnico.
Productos más simples.
Mayor flexibilidad.
Más beneficios durante la vida.
Mejor asesoramiento.
Más contacto después de la venta.
Mayor personalización.
Y una comunicación capaz de explicar el seguro desde los problemas reales que enfrenta una persona y no desde la estructura interna de la póliza.
De pólizas a relaciones
Quizás la gran lección del informe sea que la próxima batalla del seguro de vida no será solamente por vender más pólizas. Será por conseguir que esas pólizas sean relevantes para quienes las compran.
Porque una póliza que el cliente no entiende tiene poco valor percibido.
Una póliza que nunca vuelve a aparecer en la relación con la compañía pierde relevancia.
Y una póliza que no evoluciona junto con la vida del asegurado puede terminar quedándose atrás.
La industria de seguros de vida ha pasado décadas perfeccionando productos, modelos actuariales, canales y sistemas.
Ahora enfrenta un desafío diferente:
volver a poner al asegurado en el centro de la conversación.
No como una declaración de marketing.
Sino como una forma de diseñar productos, venderlos, explicarlos, acompañarlos y mantenerlos vigentes durante toda la vida del cliente.
Porque el futuro del seguro de vida podría depender menos de convencer a las personas de que necesitan un seguro y mucho más de demostrarles, de manera simple y permanente, por qué ese seguro sigue siendo relevante para sus vidas.
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